Kuidas hoida töötajaid

Väikelinna kaupluses tekkis sellise ettepaneku järel koondamise soovijatest lausa järjekord. Ära jäid stress ja hirm töökoha kaotamise pärast ning tüüpiline küsimus „miks just mina“, kasvas allesjäänute tööpanus ja lojaalsus, tõusis juhi populaarsus, kes taipas asjaosalistelt nõu küsida.

Ajad on tänaseks muutunud. Kuid ehk tasub allesjääjate hoidmiseks kasutada sama juhtimisstrateegiat – lasta konkreetses organisatsioonis või allüksuses töötavatel inimestel endil välja pakkuda ideid, mida teha selleks, et väheneva töötajaskonna tingimustes allesjääjate töömotivatsioon säiliks ning üha kasvav töökoormus neid ületöötamise ja läbipõlemise ei viiks.

Üks variant on lasta igal töötajal ise pakkuda, millist tüüpi kärbe talle kõige vähem valus tundub. Usun, et mõnede heade töötajate jaoks, kes on kasvu perioodil piisavalt jõukust kogunud võib näiteks osaline tööaeg olla kingitus, mitte probleem.Headel aegadel pakkusid mõned ettevõtted töötajate hoidmiseks nn. soodustuste kohviku tüüpi motivatsioonipakette: töötajad said igaüks ise valida, milliseid hüvesid ja soodustusi nad oma hea ja väga hea töö eest saada soovisid, muidugi piiratud rahasumma ulatuses. Juhtide asi oli töö nii korraldada, et kõigi või vähemalt enamuse soovid rahuldatud saaksid. Ning võimaldada ka hüvede ja soodustuste sekeldusteta ellurakendamist. (Selleks pidid teised töötajad oma tööaega ja oskusi rakendama).Pakkugem nüüd siis ka dieedimenüüd ehk nn kokkuhoiu kohvikut: esimeses arutelu voorus pakub tööandja variandid ehk loetelu kärbetest ja kokkuhoiu variantidest, mida asjaosalised ise täiendavad; teises arutelu voorus valib igaüks nende hulgast endale kohasema.Ehk on sel moel võimalik rohkem töötajaid allesjääjate hulgas hoida. Või on asjaosalised paratamatute halbade uudiste peale vähemalt vähem ärritunud.

Toon mõned näited võimalikest valikutest:

Nutikas tööandja saab kriisiperioodil harjutada tulevikus laiemalt levima hakkavaid paindlikke töövorme. Küllap soovib vananeva tööjõu tingimustes senisest suurem hulk töötajaid tööl käia osalise tööajaga ja ühel töökohal tehtava töö mitme vahel ära jagada. Seda saab pakkuda ka kokkuhoiu tingimustes, kuigi see nõuab tööandjalt lisapingutusi töö ümberkorraldamiseks. Juba praegugi saab pakkuda töötajatele võimalust, et igaüks ütleb ise, millise koormusega soovib edasi töötada ning mida senistest tööülesannetest vabaks jääval ajal oma ajaga peale hakkab. Näiteks töötab mõni töötaja neli päeva nädalas täispalga eest ning saab viiendal päeva eest vaid pool senisest palgast, kui kulutab selle päeva iseseisvaks enesetäiendamiseks. Töötajal on ka kohustus kord kvartalis eneseharimise tulemused teistele teatavaks teha ja oma organisatsiooniga siduda.Euroopa organisatsiooni- ja tööpsühholoogia viimaselt kongressilt Hispaanias jäi meelde Hollandi psühholoogi Robert Roy mõte, et oleme seni liialt palju kõnelnud motiveerimisest hüvitamise ja soodustuste pakkumise tähenduses, kuid unustanud, et nii mõndagi teevad inimesed sellepärast, et see on kasulik olulistele teistele. Peaksime rohkem märkama ja esile tõstma tegevusi, mis ei too otsest kasu endale või organisatsioonile, vaid on olulised lähedastele ja kogukonnale. Just kodanikuliikumises on hulgaliselt näiteid sellest, kuidas keerulistel aegadel üksteist toetada ja teotahet säilitada. Tööandjad peaks oskama sellist vaba tahet toetada korraldusliku poole pealt ja selleks aja võimaldamisega.