Edukas muudatus saab alguse juhist

Üldjuhul on muudatuse vedajaks üks inimene ja kogu protsessi kulg sõltub temast. Selleks et meeskond muudatust edukalt vastu võtaks, on võimalik juhil palju ära teha.

Muutuvas maailmas on väga oluline ajaga kaasas käia. Sageli tähendab see mingisugust muudatust kas tööprotsessis, regulatsioonides või meeskonnas. Väga oluline on aru saada, et iga muudatus saab alguse muudatuse läbiviija emotsioonist. Kui esimene lüli ehk siinkohal juht muudatust ei aksepteeri ega tolereeri, võime julgelt väita, et ka meeskond või partnerid ei võta muudatust omaks ja muudatust läbiviimine saab olema väga keeruline.

John J. Kotter, keda peetakse kõige hinnatumaks muudatuste juhtimise spetsialistiks, on oma kaheksasammulises mudelis ehitanud kõik sammud üles emotsioonidele. Eksime, kui arvame, et iseennast analüüsides ja muudatust läbi mõeldes on väga lihtne muutuda. Tuleks alustada oma emotsioonide muutmisega. Muudatus on vaja enda jaoks positiivsesse võtmesse panna – mõelda läbi, mis kasutegurid see endaga kaasa toob ning kellele ja miks see muudatus vajalik on. Samuti tuleks sõnastada endale muudatuse tulemusena saadud kasu ja siis viia muudatus hea emotsiooniga vastaspoolele või meeskonnale. Tähelepanu tuleb pöörata asjaolule, et muudatuse eesmärk on muuta üldiselt inimeste käitumist, mis peab olema teisele poolele positiivne võimalus, mitte negatiivne kohustus.

Kui oled jõudnud etapini, kus visioon on paigas ja järgmiseks tuleb muudatus viia meeskonda või vastaspoolele, anna inimestele emotsionaalne tegutsemisvabadus. Inimestele tuleb anda ka aega mõttega kohaneda ja kujundada oma arvamus. Muudatusi ei tohiks peale suruda, vaid tuleb inimesi motiveerida neid tegevusi tegema, et neil oleks sees ka oma huvi ja võit.

Motivatsiooniuurija Daniel H. Pink on esile tõstnud töötajale olulisemad sisemised motivaatorid – vabadus ja võimalus otsustada, mida ja kuidas, millal ja kellega teha. See ei tähenda kindlasti seda, et juht annab juhtimise üle töötajatele, vaid kaasab neid muudatuste protsessi, suunates neid protsessiga soovitud suunas. See, et iga inimene reageerib muudatusele erinevalt, ei ole kellelegi saladus. Nagu öeldud, on juhina sinu ülesanne lasta inimestel tunda tundeid ja oma emotsioonid välja elada, mitte neid maha suruda. Kui esimene emotsioonide laviin on läbitud, on vastaspool valmis kaasa mõtlema ja siis on hea tegevusplaan paika panna.

Teine asi, mida muudatuste protsessis kindlasti vältima peaks, on info kinnihoidmine. Pahatihti kipub olema nii, et juhid hoiavad infot enda teada kuni viimase hetkeni. Siinkohal tuleks tähele panna, et inimene ei panusta kunagi sinna, kus tema panust ei märgata ega hinnata. Kui muudatus tekitab töötajas hirmu tuleviku ees, on igasugune info hea. Tunnistamine, et info puudub, on pigem positiivne, sest töötajad on protsessiga kursis. Muidu võib juhtuda, et töötajad hakkavad oletama või ise infot välja mõtlema. Inimesed, kes tunnevad, et nad on kaasatud, on rohkem pühendunud, kui need, kes protsessist kõrvale jäetakse.

Kui oled muudatuse enda jaoks läbi mõelnud, kaasanud töötajad ja pannud paika tegevusplaani, kuid vastuseis siiski jätkub, on sul mitu võimalust, kuidas edasi tegutseda. Kõige olulisem on, et sinu kui juhi ümber oleksid inimesed, kes on valmis panustama ja töötaksid samade eesmärkide nimel. Seepärast on oluline alustada sellest, kas meeskond, kellega koos muudatust läbi viiakse, on õige ja motiveeritud seda tegema. Kui paadis on inimesed, kes ei ole muudatuseks valmis või hakkavad nende vastu töötama, ei saa muudatus kunagi edukalt lõppeda.

Juhina on sul võimalus võtta meeskond kokku, korraldada meeskonda ühendav üritus, kus on võimalus tegeleda meeskonna eripära ja vajaduste järgi ning loovate tegevuste kaudu osalejate avamise ja meeskonnatunde loomisega. Sellisel viisil on hea meeskonda ühendada, sõnastada eesmärgid ja ühtsema tiimina muudatustele vastu minna.