Roogime muda raamatupidamisest välja

Lean-strateegia guru Jari Kukkonen kirjeldas 10. Pärnu Raamatupidamiskonverentsil värvikalt kõigile raamatupidajatele tuttavat kiirustamist, mis on saanud justkui enesemääratlemise osaks: mul on kiire, järelikult olen ma olemas. Kõrvaltvaatajale on põhja-eurooplased aga masohhistid, kes justkui kardaks põrgusse sattuda, kui neil pole elu jooksul pidevalt hirmus kiire olnud. Samas ei pruugi kiirustamine loodetud tulemuslikkust tuua, vaid salamisi edu hoopis õõnestada.

Ressursiefektiivus vs vooefektiivus ehk oluline pole kiirustamine, vaid kiirem soovitud tulemuseni jõudmine

Kukkonen  tutvustas Niklas Modigi ressursiefektiivsuse ja vooefektiivsuse kontseptsiooni: „Ressursiefektiivselt on juhitud näiteks tervishoiusüsteem, sest kallid masinad ja arstid ei tohi ju jõude seista. Tulemus on aga see, et pärast mitut kuud arstijärjekorras ootamist saab patsient 20 minutit olla arsti juures, kes täidab poole selle ajast haiguslugu ja saadab patsiendi siis mõne kalli aparaadi alla uuringule, mida tuleb omakorda aga mitu kuud oodata.“

Kui ressursiefektiivsus kasvab teatud punktini, muutub see ebaefektiivsuseks: näiteks kui raamatupidaja on liiga hõivatud, ei saa juht soovitud kiiret eriaruannet. Vooefektiivsuse puhul mõõdetakse aga väärtust lisavat aega, mis meditsiininäites oli vaid 20 minutit patsiendi kohta. „Peame hülgama mõtteviisi, et kogu aeg peab kiire olema, ning keskenduma sellele, kuidas tulemuseni kiiremini jõuda,“ tõi Kukkonen välja olulise mõtteviisi nihke.

Muda raamatupidamises

Lean-strateegias on oluline termin muda (jaapani keeles), mis tähendab raiskamist ja kõike ülearust, millest tuleks lahti saada. Raamatupidamises võiks  8 peamist raiskamise allikat olla Jari Kukkoneni sõnutsi järgmised:

Varud. Raamatupidamise protsessides võib varu olla näiteks käitlemata arved. Selle asemel, et need jookseks otse raamatupidamisse, jäävad need kuhugi toppama. Kui neid koguneb rohkem, läheb nendega kokkuvõttes rohkem aega, kui jooksvalt sisestades. Kui näiteks aasta lõpul hakata tšekke sorteerima, läheb palju auru arvetega seonduvate asjade meenutamisele. Kui arveid sisestada kord nädalas, kulub aega kokkuvõttes palju vähem.

Varud võivad olla ka käsitlemata teemad, mida plaanitakse järgmisel koosolekul teemaks võtta, ent mis ununevad. Kui probleemilahendusi või uuenduslikke ideid käsitletakse liiga harva, jääb sujuv protsesside täiustamine ära.

Varude alla käivad ka e-kirjad. Tihtipeale pannakse igaks juhuks kirja koopiasse terve hulk inimesi, kellel pole antud infot aga ilmtingimata vaja: näiteks pannakse laekumata arvete üle kaeblemise kirja koopiasse ka peadirektor, et too näeks töötaja tublisid ponnistusi. Sellise kuhjumise tulemusena pole aga postkastist võimalik leida olulisi asju ning väärtust loov tööaeg kulub kõrvaliste teemadega tutvumisele.

Ümbertöötlemine.  Teenusettevõtetes pole seda otseselt uuritud, ent tootmises võtab vigade parandamine 20-30% kogu töömahust.

Raamatupidamine on Jari arvates üks vigade parandamise sõlmpunkt, nii et nädalas võib vigade parandamisele kuluda tõenäoliselt päev kuni poolteist päeva. Siin on oluline välja selgitada vigade juurpõhjused – 20% juurpõhjuseid tekitab 80% vigade parandamisega seotud tööst.

Üleliigsed liigutused on sellised, mis ei lisa kliendile või sisekliendile väärtust. Siin on Jari sõnutsi tüüpiline näide see, et me ei leia asju üles. Kui korraga on kasutusel mitu süsteemi (näiteks vana ja uus), siis ei tea keegi, kus miski on. Üleliigsetele liigutustele kulub vähemalt sama palju aega kui vigade parandamisele – seega kulutame millegi otsimisele samuti nädalas päeva kuni poolteist.

Siin võib tekkida ka lumepalliefekt: kui sa ei leia midagi, siis küsid kolleegilt abi. Kui tema ka ei tea, siis läheta koos kolmanda kolleegi juurde ning lõpuks ei tee keegi enam oma tööd.

Viiest tööpäevast parandame poolteist päeva vigu ja otsime poolteistpäeva asju. Alles on vaid 2 päeva. Jari Kukkonen toonitas, et kuni tööprotsesse ei vaadata vooefektiivsuse seisukohast, ei saada aru ka sellest, et efektiivsuseni jõutakse vaid ülearuste tegevuste lõpetamise ja probleemide juurpõhjuste tuvastamise kaudu.

Ootamine. Samal ajal, kui keegi parandab vigu või otsib midagi, ootab keegi teine tema järgi. Raamatupidamises ei tule töö alati ühtlase voona: oodatakse kellegi otsust, saadetakse mingi päring ja oodatakse vastuseid või aktsepti.

Jari Kukkonen tõi välja ka selle, kuidas aeglane arvuti sööb märkamatult meie aega –  kuni 1 päev töönädalast vahime me lihtsalt hangunud ekraani ja käime ajatäiteks kohvipausil.

Mittevajalik transport. Igale poole pole mõtet ega vajadust kohale reisida, paljud asjad saab kaugtööna tõhusamalt tehtud. Raamatupidamises on mittevajaliku transpordi heaks näiteks ka paberarved, mis ringlevad ühest kohast teise ja tõmbavad ka inimesi ringlema.Ületootmine. Töömaht ja nõudlus on ebaühtlased: 10ndal ja 20ndal jääb näiteks kolmest raamatupidajast ettevõttes väheks, ent ülejäänud ajal pole nii palju tööd. Tihtipeale toodetakse ka liialt igasuguseid aruandeid ja mida suurem organisatsioon, seda rohkem neid on. Keegi ei julge küsida, millise vana aruande see uus välja vahetab.

Teine oluline punkt on e-kirjade ja ka koosolekute ületootmine. Endalt tuleks küsida, kas ja kellele kirjutada on vaja ning kuidas koosolekute aega lühendada ja tõhustada.

Liigne töötlemine. Raamatupidamises sama, mis eelmised punktid.

Intellekti raiskamine  ehk loovuse ja intellekti kuritarvitamine. Kui raamatupidamisosakonnas on tööl suurem meeskond, võib vilunumate raamatupidajate aeg ikkagi kuluda lihtsamatele töödele ning tööjaotus võib olla ebatõhus. Jari Kukkonen soovitab mõelda, et võib-olla pole meeskonnas vaja mitut Batmani, vaid rohkem Robineid.

Ka ei kasutata sageli inimeste loovust ja ideid ära. Tuleks küsida, kus saame efektiivsemad olla nii, et see ei tuleks kellegi teise arvelt, vaid tänu sellele, et lõpetame ise ebatõhusad tegevused.

Kui raiskamise ja tarbetu ajakulu juurpõhjused on välja selgitatud, tuleks protsesse hakata efektiivistama. Jari Kukkonen soovitab kasutada väärtusvoo kaardistamist: kui protsessidest teha tervikpilt, millel on eraldi kirjeldatud protsess, info ja probleemid, hõlbustab see suhtlemist. Ühes osakonnas võib ju tunduda, et probleeme ei olegi, ent tervikpildilt tulevad välja probleemid, mis pärsivad teise osakonna tööd ja üldtulemusi.

„Organisatsioonikultuur peaks minema üle õppimise ja pideva täiustamise rõhutamisele. Oluline on ka see, et muudatusi tuleb teha koos nendega, kes seda tõeliselt tahavad. Seega tuleb üles otsida inimesed, kellega koos muudatusi teha ja tööprotsessidest muda välja rookida,“ toonitas Jari Kukkonen.